管理学与领导力 (Master)⚓︎

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一门研究生课程，全是文字，背就行了。

专业必修、2学时；平时考勤 + 期末考试（闭卷）

划重点：⚓︎

Q1 概述计划的主要类型及计划的常用编制方法⚓︎

（1）计划的类型

按时间长短分类：长期计划（＞5年，长远目标方向及方式）中期计划（协调长期与短期，比长期详细，比短期抽象）短期计划（≤1 年，详细直接，指导企业活动，年季月周）
按约束强度分类（明确性，灵活性）：指令计划（明确的目标（局部计划可能无法满足）无模棱两可，如销售计划、成本计划、生成组织计划）指导性计划（环境变化大时，只关注一般方针，突出重点，不规定具体的目标和方案）
按计划职能分类：业务计划（物供产销，针对组织特定项目采购，物流仓储，长期：分析战略具体措施，短期：某一具体项目的研究方案支撑中长期）财务计划（财会计税收财务法律，合理利用资本，发掘资金利用能力）人事计划（人因岗用人因事就职，素质保障（进行提高相关研究）培训）
按综合程度分类：战略计划（三年或三年以上，涉及到整个组织，确立宗旨目标等重大问题，提高效益，全局性，指导性，长远性）作业计划（战术计划 ≤1年，局限于特定的部门和活动，详细明确实现的具体目标和方法，提高效率，局部性，具体性，时期性）
按重复程度分类：常备性计划（可以重复使用，解决重复性的操作，决定方向如政策、程序、规定）单一用途计划（非重复性活动的规划，预算特定的目的、用途、项目、方案）
按计划的表现形式（程序、层次、明确度、由抽象到具体）：使命（地位、宗旨）目标（一定时期的各项具体，一定时期的目标构成基本计划）战略（实现目标的方针，没有具体的方法）政策（指南、文字、说明、提供方针、确定一些问题）程序（程序是一系列的规则，未来活动的步骤）规则（最简单形式的计划、如禁止抽烟）方案（一种综合性的计划，需要经营预算的支持）预算（数字化的计划，如现金预算），下层次通常是上一层次的实现手段

常用的计划编制方法

规划表：说明目标并列出各种具体活动的顺序、起始结束时间、负责人等
甘特图（线条图，横轴为时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示计划和实际的活动完成情况，描绘某段时间内正向某个目标逼近的时间进度表，同一部门所需的各种计划均可列出，可用专业软件）
滚动计划法（动态编制）：将长中短期计划有机结合起来。在制定长期其计划时，同时编制出若干期计划，近期的内容详细远期的内容粗略，根据现实环境的变化和计划的执行情况有目的性的对计划进行定期调整和推进，并进行绩效、原因、经验等分析，提出改进措施，重复。
网络计划技术（计划评审技术）：将功能做分解成多种工作（工序，带箭头的实线），在根据先后顺序（节点，带数字的圆圈，不消耗时间）进行排列，利用网络对整个工作进行统筹规划（线路），通过信息反馈进行及监督和控制，最短时间，最小资源。（虚箭头，逻辑工作），最大线路为关键线路，其工序为关键工序，其路长为整个路长

Q2 概述控制的主要类型及控制的三阶段流程⚓︎

控制类型 1. 前馈控制（人力、资源），亦称预先控制或事前控制，是在工作之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，以便在世纪偏差出现之前，运用各种手段对可能产生的偏差进行纠偏。如；规章制度、原材料入库检查、岗前培训等（防患于未然，对事不对人）（未来的不确定性使实施切实的前馈控制很难，不能完全代替其他控制） 2. 现场控制（现场活动，可体现人员的能力与管理水平），亦称同步、实时或过程控制，是指企业组织活动开始以后而进行的指导和监督。（可以指导下属以正确的方法进行工作，可以保证计划的执行和计划目标的实现）（表现方式：主管人员深入现场检查指导，发现偏差督促纠正；基层工作人员的日常自我控制）（授权、信息管理系统） 3. 反馈控制（评价、下一次活动），亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。如：奖惩、淘汰不合格产品等（将结果与预定标准相比较，找出偏差，采取措施纠正，依次循环）反馈控制的方法：财务分析、成本分析、质量分析以及组织成员绩效评定等。（作用：总结经验，巩固成果；为未来计划的控制和活动的安排提供借鉴；弥补预先控制和和等的不足；调动员工积极性，激励）

流程：

制定控制标准（目标、评判成绩的尺度、绩效的基础）

① 寻找控制的关键因素：控制什么，只需找出关键点，没必要所有都控制，必须先搞清楚：1 出现偏差的可能性大的因素 2 直接决定工作成效的重点因素 3 能是控制最有效又最经济的因素

② 制定标准的方法（数、质、时、强度、标准） 1 统计性方法（历史分析法）：分析反映企业经营在各个历史时期状况的数据或以同类企业的水平为基础，应用统计方法进行分析，制定标准。 2 经验判断法：根据管理人员的经验判断和评估而建立的标准 3 技术分析法：制定工程工作的标准，对工作进行客观的定量分析

③ 制定标准的要求：可衡量性（量化）、公平性（对事不对人）、可实现性（能达到）、适度的弹性（对变化有一定的适应性）

衡量绩效（实际与标准进行比较）

① 选择衡量方式（提供工作运行状况的数据信息） 1 亲自观察如交谈 2 分析统计资料 3 听取口头汇报，召开会议 4 进行抽样调查 5 阅读书面材料

② 评价衡量结果：将结果与标准进行比较，得出偏差，确定可接受的偏差范围（超出时注意大小方向）

③ 确定衡量频度：取决于控制活动的性质，控制对象可能发生重大变化的时间间隔是考虑的主要因素（新的多一点、旧的少一点）

④ 建立信息系统（衡量信息是否具有代表性、及时、可靠、适用）

纠正偏差：有无必要采取措施，再考虑纠偏的方法选择

① 不采取任何行动：偏差在可接受范围内或纠偏的成本大于偏差的损失

② 改进工作绩效：计划标准脱离实际，计划执行中出现了新情况新问题（不同措施不同人的态度可能不一样，注意消除疑虑争取理解） 1 改进生产方式 2 改进管理方式 3 调整组织结构 4 改进激励方式 5 人事安排

③ 修订标准：整个工作的组织指挥不善，没有尽可能的利用资源，发挥应有的效果，大部分人无法达到要求（提高或降低根据偏差方向决定）（新调整要在新的情况下制定）

Q3 概述西方古典管理思想（泰罗、法约尔、韦伯）⚓︎

泰罗（美国）：科学管理原理

科学管理的核心：

（1）提高劳动生产率强调雇主与工人合作的“精神革命”（相等不存在不相等）；

（2）必须为每项工作选择“第一流工人”（最优化工人）；

（3）标准化管理（最优化工具）；

（4）实行差别计件工资制（不达标准的特别少，达标多出来的更多）；

（5）主张计划（管理者）与执行（劳动者）相分离（职能制）

法约尔：一般管理理论

经营：技术活动（生产制造加工）、商业活动（销售）、财务活动（资本）、安全活动（产品、人）、会计活动（货物盘点、报表）

管理活动：

（1）计划：探索未来、制定未来方案

（2）组织：组直接挂钩、制度建立、职工招募、评价、培训

（3）指挥：对下属活动进行指导

（4）协调：连接调和活动资源、调整比例及各部门关系

（5）控制：确定执行的方案、发现并解决问题

管理的原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥（只接受一个）、统一领导（企业目标由一个人领导）、个人利益服从整体利益、人员的报酬、权力的集中与分散、等级制度（分层管理）、秩序、公平、人员的稳定（流动性低）、首创精神、人员的团结

韦伯：组织理论

①权力论：传统型（传统习惯权力）、个人魅力型（个人迷信、宗教先知、政治领袖崇拜）、法理型（法律规定所有人）

②理想的组织体系：官僚组织

（1）等级论：对上下级负责、对上级服从、被下级监督

（2）考训论：挑选、晋升——程序（考核）

（3）委任论：除了选举的，其他都是委任的

（4）理性论：理性>关系、情感，保持尊严

（职务职位、行政管理制度、忽视人的主动性、集权化、缺乏组织与环境关系的探索）

Q4 概述决策的基本类型及常见的决策方法⚓︎

决策的基本类型：

按确定性（对未来发生的事非常容易预测）程度：确定型决策（确定条件，了解目标，结果如债券）、风险型决策（不能肯定预测结果，但知道概率，如股票）和不确定型决策（结果目标了解很少如新上市公司）不确定性因素：决策者无法控制的如天气，缺乏资料和相关信息的如新上市公司
按决策者的主体对象：个人决策（效率高、责任明确，受个人影响大）与群体决策（比任何个体有更广泛的知识经验，有助于人们接受认识接收，容易执行，容易发生从众现象，责任不明确，时间长）
按决策的性质：程序化决策（按一定的程序方法标准，也叫常规决策结构，良好的决策，对于经常出现的问题，基于已有的制度规则，不需要花费很多时间金钱精力，效率高，由低层即可完成）与非程序化决策（无常规办法，偶然发生，按一般思维过程解决可转化为程序化，须由高层人士完成）

决策方法：

定量分析法（数据，模型，运算）：量本利分析法，决策树法，乐观法、悲观法、折中法、遗憾法

定性分析法（人们的经验判断，发扬民主）：头脑风暴法，专家意见法，德尔菲法

头脑风暴法：如圆桌会议，鼓励提出任何形式的方案设计思路，禁止提出任何批评意见，主要用于收集新的设想，打破常规，创造性
专家法：如讨论会，与会者易受专家的影响，从众
德尔菲法：完善的专家意见法，专家不见面，匿名，写书面意见，综合整理、修改、反馈，反复多次直至达成一致，无需参与者到场，时间较长
量本利分析法：量（产量）本（成本）利（利润）之间的变化规律，也叫盈亏平衡分析法、保本分析法，确定型决策
决策树法：①绘制决策树（方框为决策结点，要解决的问题，实线为方案枝，椭圆为状态结点，其后实线为概率枝，三角为每个方案的损益值）；②计算期望损益值（加权平均）；③剪枝决策选方案
不确定型决策（状态、概率、未来收益均不可知）：乐观法（大中取大）、悲观法（小中取大）、折中法（最好与最差的平均值的最大）、后悔值法（最小最大后悔法：1 计算机会损失值=各个状态的最大值-自己；2 每个方案的最大机会损失值；3 在各最大机会损失值中选出最小的）

Q5. 概述波特行业环境分析与三种基本战略理论⚓︎

行业特殊环境分析（poter模型）：

供应商的力量：生产要素替代品行业的发展状况，本企业是否为某供应商的主要客户，拟购买生产要素是否为本企业的主要投入资源，要素是否存在差异化或转移成本是否低，供应商前向一体化能力（物流正向移动，利用优势对产品深加工原有商品深加工的附加值）
买方的力量：产品或服务是否具有价格合理的替代品，买方对产品是否具有充分信息，这一业务对于买方的重要程度，买方数量少而购买量大，买方面临的购买转移成本大小，买方后一体化能力（原料，零件自行生产，物流逆向移动）
行业内现有竞争对手：

主要竞争对手：规模大致相等、固定成本较高、成熟增长缓慢、差异性，转移成本低、退出障碍大

竞争对手的基本情况：主要研究竞争对手的数量、分布、活动、实力及主要威胁，根据相应的市场地位找到主要竞争对手

主要竞争对手研究：研究其对本企业构成威胁的原因

主要竞争对手的发展动向研究：研究其市场发展或市场转移方向、产品、发展动向、供应商转移动向、战略联盟动向等

潜在竞争对手（入侵者）：

影响行业进入障碍的因素：规模经济、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策等

影响行业入侵者的报复能力的因素：行业所处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退出障碍

影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对入侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计

替代品生产商：判断哪些是替代品，哪些替代品可能对本企业经营构成威胁：重视容易导致价格改善的替代品和先行盈利率很高的替代品

3种基本战略理论

① 成本领先战略：在保证质量和服务的前提下，保持在同行该企业中总成本最低的地位来取得竞争优势（规模经济上减缩透支加强控制。各方面降低成本）风险：成本优势基础经常有被竞争对手夺走的可能；降低成本常忽略顾客需求的重大变化；在产品性能或服务方面落后于对手；易于模仿，结局是一场毫无利润的价格战

② 差异化战略：在质量、服务、技术等多个方面有意识的创造与众不同的特色，让顾客感受到区别于竞争对手的差异而取得竞争优势。（定高价）如因特尔、戴尔风险：顾客可能并不看重差异性；产品的差异性随着时间推移变得不重要；成本很高，客户可能不愿意为这种优势支付额外费用；公司可能会无法继续投资以维持其差异性优势。

③ 目标集聚战略：集中力量主攻某个特定的顾客群、特定产品、细分市场或地区市场，利用高度专业化实现更高的效率、提供更好的服务。对中小企业有特殊意义

标准：收入、教育程度等，细分市场要有独特的反映方式；要有可识别的细分市场客户；应该达到最优执行目标

风险：竞争者可能集中在更加狭窄的目标市场，使原集中者不再集中；狭窄市场中的顾客可能与整体市场中的顾客需求逐渐趋同，从而使目标集聚的优势减弱或消失。

Q.6 概括主要的激励理论（至少5种）⚓︎

需要层次理论（美国社会心理学家马斯洛），五大基本需要：生理、安全、感情、尊重、成就感；

生理需要：是人类维持自身存在最基本的需要，该类需要主要包括衣食住行等方面的需要。只有这些基本需要得到满足，人能够维持其生存之后，其他的需要才会产生。

安全需要：人们要求保障自身人身安全、摆脱失业（职业安全）和丧失财产的威胁、安全需要在生理需要得到满足之后才会产生并在一定程度上对人形成激励。

感情与归属需要：对友爱的需要；对归属的需要。

尊重的需要：人们追求自己稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的认可。

自我实现的需要：人最高层次的需要指实现人的理想抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己能力相称的一切事情的需要，成为自己理想中期望的人。

ERG 理论（了解）（美国奥尔德弗）

生存需要（existence）：人全部的生理需要和物质需要。=“生理”+部分“安全”

关系需要（relation）：人在工作中相互间的关系和交往的需要。=部门“安全”+“社交”+部分“尊重” 成长需要（growth）：个人自我发展和自我完善的需要。=部分“尊重”+“自我实现”

主要观点：

① 愿望加强律：在同一层次上，少量需要满足后会产生更强烈的需要

② 满足前进律：在低层次的需要满足得越充分，对高层次的需要越强烈

③ 受挫回归律：对高层次的需要满足得越小，低层次的需要则更强烈（ERG认为人可能同时受到多种需要的激励，明确提出“气馁性回归”）

成就需要理论（美国心理学家麦克利兰）

生理需要满足后，还有三种基本的激励需要，即归属需要、权利需要和成就需要。主要用于对主管人员的激励（成就需要强烈）

成就：指渴望和重视成就，积极设定挑战性的目标。高成就需要者对成功有狂热的追求，害怕失败。典型特征：喜欢设置自己的目标；希望目标具有挑战性；明确迅速的反馈；视金钱为衡量成就的工具。

归属：从充满友爱和情谊的社交活动中得到快乐和满足。合作性

权力：意欲指挥和控制他人的心理需求；健谈、直率、好争辩；喜欢承担责任；竞争性；喜权威影响力；

双因素理论：赫茨伯格

保健因素：这属于和工作环境或条件相关的因素。如公司政策和管理、人际关系、工作环境的条件、工作的安全性、工资福利等、当人们得到这些方面的满足时，只是消除了不满，却不会调动工作的积极性。（马的前三种）
激励因素：这属于和工作本身相关的因素，包括：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可和赞美、发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，极大地调动积极性。（马的后两种）
四状态两因素：激励因素：“满意”的对立面应该是“没有满意”（不表明存在不满）；保健因素：“不满意”的对立面应该是“没有不满意”（不意味着满意）。
启示：善于区分两类因素；不同人最敏感的激励因素不同，灵活确定；运用各种手段，增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。

期望理论：美国心理学家弗鲁姆，人们的努力与预期报酬之间的因果关系（需要与目标的关系）

基本内容：人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足，其需要的程度及实现可能性大小的评价。M = VE（激发力量=效价期望值）

激发力量：激励作用的大小；效价：指目标对于满足个人需要的价值（同一事物对不同人不同目标不要太高低）；期望值：指采取某种行动实现，目标可能性的大小（经验判断缺乏客观标准）。

依据期望模式需处理好三种关系：个人努力与成绩之间的关系，工作成绩与报酬的关系（奖励要及时到位），报酬（奖励）与满足个人需要的关系（注意奖励的形式）。

人有需要，就会通过行动实现目标，目标没实现的话，就会转化为期望。必须处理好期望与现实的关系：（期望有正由负）：

① 期＜现：正：有利于提高人的积极性如奖励，负：会挫伤人的积极性如批评

② 期＞现：负：有利于提高人的积极性，正：会挫伤人甚至危害社会稳定

③ 正期=现：达到目的有利于提高，要因势利导提出更高目标（受个人主，观估计和现实共同作用）

公平理论：美国心理学家亚当斯

基本内容：人与人之间存在社会比较。认为人的工作积极性不仅受绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。（工资报酬的公平性）

启示：必须将相对报酬作为有效激励的方式，尽可能实现相对报酬的公平性

强化理论：美国心理学家斯金纳

基本内容：无论人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。

强化的原则：设立目标体系，遵循目标强化的原则，小步子强化，增强行为转化的信心，及时反馈、及时强化，实行奖惩结合以奖为主的原则，因人而异原则，多种强化方式结合原则

Q7. 概述管理科学学派，谈谈你对管理科学与工程学科的理解⚓︎

学派：

社会系统学派：巴拉德《经理人员的职能》
管理科学学派：伯法：《生产管理基础》，核心是寻求决策的科学化
系统管理学派：组织结构、整体性、层次性、目的性
经验主义学派：德鲁克：《管理：任务、责任、实践》
决策理论学派：西蒙：《管理决策新科学》管理就是决策，，决策贯穿于整个管理过程，四个阶段：情报活动、设计活动、抉择活动、审查活动，决策遵循满意准则，而不是最优准则
权变管理学派：桑斯（美）、伍德沃德（英），企业管理要随环境变化而变化
经理角色学派：明茨伯格：《经理工作的性质》（管理者角色定位）

理解：

管理科学与工程学科是一个跨学科领域，它结合了管理学、工程学、数学和计算机科学的原理和方法来解决复杂的管理问题。这个学科的核心在于运用定量的方法和工程的原则来优化和改进组织的决策过程和运营效率。

在管理科学方面，这个学科侧重于使用数学建模、统计分析和算法来帮助管理者做出基于数据的决策。这意味着利用数据收集、分析和解释的技能来支持更明智的管理决策。例如，通过数据分析可以预测市场趋势，评估风险，甚至在人力资源管理中找到优化人员配置的方法。

工程学方面的应用则关注于系统的设计、分析和改进。这涉及到了工程原理和方法论在组织结构、流程和技术系统中的应用，以提高效率、降低成本和增加产出。

作为一名xxx专业的学生，在xxxx方面，重点是系统的优化和效率提升。例如，通过工作流程的分析和改进，设备布局的优化，以及生产流程的精益管理，来提高生产效率和降低成本。

总结来说，管理科学与工程是一个多元化、跨学科的领域，它要求我们不仅要有工程技术方面的知识，还要具备管理学的理解和分析技能。作为未来的工业工程与管理专业人士，我们的目标是通过这些技能和知识来优化组织的结构和流程，提高效率，降低成本，最终推动组织的持续发展。

Q8. 概述管理与领导的异同，谈谈你对领导艺术的理解⚓︎

领导与管理：

同：领导与管理都是为了实现组织的目标而在组织内部展开的，以影响他人为手段的活动，两者往往体现在一个人身上。绝对联系，相对区别。领导对管理具有方向性，要为管理指明目标；管理对领导具有执行性，落实领导提出的目标。

异：

（1）工作重点不同：领导（宏观、原则性、外部）的作用在于确定组织正确的行动方向，更关注企业的未来；管理（微观、具体性、内部）的作用是在正确的方向下，选择最有效的途径和方法完成组织目标，更关注企业的现在。

（2）权力来源不同：领导的权力既可以是合法的、强制的，也可以来自于自身的影响力和专家权力，而管理的权利只能来自于正式的职务权力。

（3）领导的对象只能是人，知识综合性、手段艺术性、方式灵活性，科学艺术性；管理的对象是任务人财物等资源，知识专业性、手段技术性、方式规范性、科学技术性。

（4）管理者可能无实职，管理者往往都是领导者，领导者可能无实权，领导者不一定是管理者

领导的艺术：在领导活动中，为实现一定的组织目标所使用的各种手段方法和程序的总和，也是领导思想方法和工作方法的具体应用。

处事的艺术：准确定位，做该做的事情。抓大事+安排好工作；集中时间精力，处理好生死存亡的大事；合理分权，考、靠分工协作
待人的艺术：善于激励（了解下属需要，物质精神正确激励），知人善用（了解人用好人，因事识人量才任职，扬长避短各尽所能，明责授权用人不疑，重视人才的培养观察）
管理时间的艺术：科学把握时间，提高办事效率记录统计法：记录、统计（固定时间段）、分析（找出浪费时间的因素，不该做的、应该让下属做的、安排不合理的、方式不当）、反馈，计算消除浪费时间的方法

ABC时间管理法：进行ABC分类：A必须自己做且抓紧做 B自己和别人都能做，现在迟点都能做 C不必自己做不必现在做；实施：集中精力做好A，B，等有时间再处理C，让下属做；隔一段时间检查调整解决

后面的内容是当时课程的笔记。参考。

0918⚓︎

为什么泰罗要差别计件工资：企业要保证工作效率；如果普通计件，边际成本太高了，差别计件可以少招收人，降低成本，提高效率；
阅读。

管理的概念⚓︎

追求效率、谋取剩余；(泰罗的科学管理原理)
通过别人做自己想做的事情；
决策；
建立系统制衡机制的过程；（西游记的故事：八戒的作用：气氛组）
利用信息整合资源的过程；
管理就是为了有效实现组织目标，由专门的管理人员在一定的环境下对组织活动进行计划、组织、领导、控制的过程；

(如何管理协调好逸恶劳者 / 如何做好规划？)

效率（一定的时间，更多的产出） VS 效益（投入产出比的差别）

科学管理的目的：追求效率；

管理的职能：计划、组织、领导、控制（Robbins）
管理的自然属性：管理和生产力、社会化大生产相联系；
管理的社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系；

0925⚓︎

管理的原则：⚓︎

效益原则（经济社会）
社会原则（过犹不及）
系统原则（整体动态）
人本原则（人为为人）

管理者⚓︎

高层：组织整体管理、掌握总战略、评价整体绩效；
中层：贯彻执行重大政策、监督协调基层管理人员；
基层：直接指挥现场监督作业活动，保证任务完成；

角色：

人际角色：代表者、领导者；
信息角色：传播者；
决策角色：谈判者、驾驭者、企业者；

能力定位

技术技能：处理技术问题的技能、解决实际问题的技能；
人际技能：中层的技能，和处理人事关系想挂掉技能、理解激励；
概念技能（纵观全局、认清要做某事的能力）高层的技能；

仁者为上、能者为中、工者为下、智者为侧；

中西管理思想⚓︎

儒家管理思想
孔孟
颜回、子宫、曾参等；
儒学继承人：孟子、荀子、董仲舒、朱熹（理学）、王阳明（心学）

孟子：民本观、义利观、性善说

“仁“：爱人。

“夫子之道，忠恕而已”。

忠：己欲立而立人，己欲达而达人。

恕：己所不欲，勿施于人。

力行、自省。

仁义礼智信

道家管理思想

《黄帝易服经》

易：上面是“日”，下面是篆书的“月”，周易，就是日月的周期性变化。

不敢为天下先。

1023⚓︎

早期管理思想家的探索：欧文、亚当·斯密。欧文的空想社会主义。

1106⚓︎

已经11月份了.. 时间好快呀。

1204 决策的概念⚓︎

领导的作用和地位在很大程度上是通过决策体现出来的。（决策者制定、选择、实施行动方案的整个过程）

1218 ？⚓︎

弄清楚工作的轻重缓急。

个性与领导艺术。

见PPT中的条理化的内容；要用简短的话解说一下，不是名词解释；
没说；
没说
没说；
没说
马斯洛一定要说啊！
对管科学派的理解；
管理和领导的异同：开放性的问题

8道题里考4个！下周一，第七第八一定会考一个。