采购与外包战略⚓︎
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- Nike 几乎把所有的制造都外包了，专注于产品研发和技术（编织、气垫等），甚至设计都可以外包（by 购买独立设计师的作品）；
- Apple：超过 70% 的部件都是可以外包的：其核心用在硬件、软件的研发和营销上；
外包的收益和风险⚓︎
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收益
- 规模经济
- 分摊风险
- 将需求不确定性转嫁给合同制造商，风险制造商有风险聚集的效应；不同手机的需求一个公司需求多，另一个公司需求少，两个合起来风险反而少了，此时对于中间商而言，它就有Risk Pooling的效果；【下一章】
- 降低资本投入
- 专注于核心竞争力
- 提高灵活性（应付消费者需求、更换供应商、缩短开发周期）
- SOC? 安卓手机的芯片集成
- 可能获得新技术和创新能力
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风险
- 竞争性技术和知识的泄露
- 不得不按照供应商时间表来引入新技术
- 阻碍新的想法、创新需要跨职能团队实现解决方案的开发（Apple从 A 芯片 到 M 芯片（自研））
- 冲突的目标
- 采购者追求灵活，供应商追求降低成本
- 利润冲突：双重边际效益
- 竞争性技术和知识的泄露
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Case： IBM 的 PC： 供应商不配合IBM自制操作系统，而是想要维持原状同质化的产品，因为IBM不想走供应商流程 而是采取自制；
采购 / 制造决策⚓︎
- 丰田汽车的外包决策：在传动装置：自己制造30 %的汽车零部件；70%的部件都外包出去；但是发动机都是自己生产的；电子设备完全是外包的
- 根据部件和子战略的重要性来决定外包哪些部分
产品采购、制造决策框架⚓︎
- 外包的原因：
- 技能依赖：
- 依赖供应商生产能力（生产成本）
- 依赖供应商知识和技术
- 不具备人力、技能、知识
- 产品结构：
- 模块化产品
- 整体化产品（飞机、苹果的电脑：自己的机器是一个完整的、排外的机器，因为自己可以设计独特的软件和硬件）
- 技能依赖：
Fine, C. H., Whitney, D. E. Is the Make-Buy Decision Process a Core Competence?
罗列了选择外包战略的几个因素
三星电子 ：做代工起家的，不依赖供应商知识和能力，同时也是模块化产品
波音公司 ：在自己的工厂（西雅图）进行组装
宝洁公司 ：海飞丝、潘婷等，均在自己的工厂里组装（在苏州有一个工厂）
台积电 ：“非我不可”：不依赖生产能力，但是依赖只是技术
Zara / 优衣库： 快销品，每件衣服只卖一季；紧跟潮流；通过“每件衣服被拿起试穿多少次、最终多少次购买”这种计算，分析哪些衣服最终能成为爆款，然后迅速加大这种衣服的产量；
零部件外包的决策的分层模型⚓︎
Rapid-response capability in value-chain design: Slon Management
- 对客户的重要性
- 更新速度
- 竞争优势
- 可利用的供应商
- 结构化
【补充图】
采购战略⚓︎
- 采购对企业绩效的影响巨大～利润率越小，采购的经济杠杆效应越明显；
2001年，通用汽车销售收入是1773亿美元，每年花费在零部件上的成本是1438亿美元，利润率是0.3%。每年花费的成本只要减少0.5%，就可以增加利润7.2亿美元。如果通用汽车通过增加销售收入达到同样利润增加的结果，那么必须增加销售收入2400亿美元。
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Kraljic's Supply Matrix
- 企业供应战略取决于两个维度
- 对利润的影响 ： 采购数量 / 占总采购成本的百分比 / 对产品质量或业务增长的影响；
- 供应风险 ： 可依赖程度 / 供应商数量/ 竞争对手需求/ 存储风险
- Bottleneck Item (保证安全库存，保证安全性) / Strategic Items / Non-Critical items / Leverage Items 四种不同的采购方法和采购战略，需要尽可能多的采用Leverage items
- 方法：
- 降低供应风险：使用标准件；使用替代设计方案；开发供应源
- 增加采购量：采购物品组合；物品标准化；集中采购；采购联盟
Purchasing must become supply management. 1983
- 企业供应战略取决于两个维度
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供应商为什么会和客户建立合作关系？
- 业务量大小
- 业务吸引力的大小（增长速度）
一般项目的采购战略⚓︎
- 杠杆产品的采购策略：
- VMI（供应商管理库存） 等方式将库存成本压力转嫁给供应商
- 多供应源比价或者建立合作伙伴，以期望更优的价格；
- 关注成本而不是风险；采用竞争性的谈判方式