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采购政策⚓︎

约 2014 个字 预计阅读时间 7 分钟

美太公司的案例⚓︎

  • 市场概览：

    • 主要市场被谁占领
    • 卖家的主要客户是谁？比例如何？
    • 客户有什么需求偏好吗？客户偏好变化大吗？
    • 运营管理 = 生产运作管理 + 供应链管理

  • 国内分销商的目标：保证服务水平的情况下，降低库存成本。

  • 保留安全库存的原因：应对供应链不确定性和风险（生产和需求的不确定性）
  • 生产计划：年度预测 -> 月度预测调整 -> 转移需求 -> 月计划 -> MRP -> 零件采购 / 每周生产计划
  • MRP：Material Requirement Planning：物料需求系统
  • 接到下游成品商发来的订单再生产（在生产的时候需求已经产生了）：拉动式生产：适合定制
    • 优点：不用积压过多的库存
  • 根据预测，在需求实际产生之前就进行生产：这是推动式生产：Push Strategy：针对一些通用的部件（比如车架、车轮）
    • 优点：能够产生规模经济，只要规定好就可以一直生产
    • 优点：不需要频繁调换生产线，减少转换成本和时间
    • 优点：如果提前期长的话，可能来不及

  • 一般而言，推和拉是混合的。

  • 可能存在的问题：

    • 恐慌性订货：害怕缺货，就多定一点，这样“总能满足一些需求”
    • 新产品的供应短缺 + 后期的库存堆积
    • 产量增加的速度要大于需求增加的速度（牛鞭效应的一个具体体现）

  • 真实情况：

    • 需求总会遵循一定的模式
    • 医院使用量一般是固定的
    • 市场份额变化不会很快
    • 每推出一个新产品，经销仓库都需要铺货（fill the pipeline）

  • 为何难以预测：

    • 信息系统低效（要增加信息透明度）
    • 没有人对预测的准确度负责（明确组织责任人）
    • 月为单位进行预测造成延迟（可以按照2周进行预测、加大预测粒度）
    • 牛鞭效应（同1的解决方案）
    • 计划系统的计算方式导致预测的偏差被放大（转移需求 = 每月需求 + 安全库存 - 当前成品库存）-> 解决方案：用拉动式生产改装适配生产车间

不同项目的采购战略⚓︎

  1. 瓶颈项目（风险很高，采购量不大）：

    • 降低风险，价格和成本反而是次级的
    • 和供应商发展紧密的长期合作关系

  2. 一般项目：

  3. 杠杆项目（需要降低成本）：
  4. 找战略合作伙伴（订立价格保护条款）
  5. 战略项目：

4S 店和保险公司的合作：保险公司给4S店带来更多修理汽车；而4S店可以给保险公司带来生意

供应关系⚓︎

  • 现货采购 < 定期采购 < 系统合同 < 固定合同 << 伙伴关系 < 合资企业 < 内部供应

战略联盟⚓︎

  • 决策框架：是否有利于解决如下问题？
    • 增加产品价值 / 改善市场进入（Apple + Niki的广告 / Apple + Hermes的合作） / 强化运作管理（系统成本） / 增强技术实力 / 促进战略成长 / 提高组织技能 / 建立财务优势
    • 是否会削弱企业的核心竞争力？
    • 任天堂：从做扑克牌压花起家，逐渐进入游戏机行业，尤其是家用游戏机。20C90s和索尼的合作与竞争。
    • IBM （1911年建立，第一个将计算机商用的公司 International Business Machine，最开始的时候微软作为一个做操作系统的小作坊，专门为IBM服务，之所以这样是因为比尔盖茨的妈妈是IBM的董事）（Think pad）（IBM剥离了硬件业务专门做软件和咨询解决方案）和 Apple（1976年建立，将PC从商业领域引入到个人计算机领域）的战略联盟。Apple的主要产品：提供硬件商品和相配套的软件；
    • IBM和Apple现在可以产生战略联盟合作：IBM制作应用，Apple提供硬件

三类典型的战略联盟⚓︎

  • 零售商-供应商合作伙伴
    • 供应商比零售商了解自身的提前期和生产能力
    • 零售商更了解真实的消费者需求
    • 类型（信任水平逐渐增加）：
      • 快速响应：
        • 供应商从零售商处获得销售点的数据；
        • 供应商使用信息与零售商的实际销售同步；
        • 零售商依然向制造商逐个下订单；
        • 供应商利用销售点数据来改善预测和计划的准确性、缩短提前期；
      • 连续补货
        • 供应商接受零售商的销售点数据
        • 供应商使用数据按照约定好的时间间隔准备运输以维持零售商既定的库存水平；
        • （零售商不需要逐次下订单，而是供应商只需要按照一个合同约定的周期发货即可）
      • 高级连续补货
        • 在连续补货策略上改进；
        • 供应商在满足服务水平的前提下， 降低零售商店或配送中心的库存水平（以降低运作成本），供应商获得了更多管理库存的权力
      • 供应商管理库存（Vendor Management Ineventory）
        • 供应商决定每种库存恰当的库存水平，以及维持这些库存水平的适当策略
        • 初始阶段，供应商的建议必须得到零售商的同意
        • 后来，这种VMI方案的目标是取消零售商对特定订单的过度监控
        • （E.g Walmart 和宝洁公司的VMI策略，沃尔玛货架上的产品都是宝洁公司直接管理的，显著提升了沃尔玛的按时发货率、库存周转率）
    • 要求：
      • 先进的信息系统，可以借助信息系统交换数据、共享数据（实时的、精确的整合）
      • 高层管理人员的参与（怎么分配收益？怎么保密数据？）
      • 建立互信
  • 分销商整合（Distributor Integration）
    • 分销商对客户的需求和期望有深入的了解 ｜ 分销商依赖供应商来提供部件
    • 过去，只能通过增加库存和人手来解决问题，现在有DI这个解决方案，让单个分销商对专业技能和库存能够为其他分销商所用。每个分销商可以看到其他分销商的库存状态
    • 作用：
      • 解决库存或者服务的问题
        • 整个分销网络形成一个联合库存
        • 每个分销商可以查看其他分销商的库存情况，确定从哪里获得需要的产品和部件
        • 分销商可以按照一定的条件，按照既定的报酬标准交换部件
      • 提高分销商快速响应非常规客户需求的能力
  • 第三方物流（顺丰、三通一达等一系列物流）
    • 签署长期合作协议
    • 通过多功能过程管理的形式进行管理
    • 没有自己的资产的第三方物流称作第四方物流（他们的任务是提供物流服务，但是本身不提供卡车或者仓库）
    • 大公司利用第三方物流的现象非常普遍（因为第三方物流对小微企业确实有点贵）
    • 好处：
      • 物流职能外包，将资源集中于核心竞争力（京东这种本身电商的就是自建物流）
      • 提供技术灵活性（更新自己的技术和设备），更快、更低成本满足需求；地区灵活性、服务灵活性、资源和劳动力的灵活性
    • 缺点：
      • 外包某个职能同时可能会失去控制（可能与公司的竞争对手xx）
      • 如果物流是本企业的核心竞争力，外包物流职能是没有意义的，供应商可能还达不到自身的水平（京东、沃尔玛、亚马逊）