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提高供应链盈利能力的管理杠杆⚓︎

约 2695 个字 预计阅读时间 9 分钟

提高盈利能力主要有两个主要思路：

  • 提高单位残值来增加盈利能力（和最优服务水平）
    • 将未售出的产品销售给折扣店
  • 降低库存不足的边际损失以增加盈利能力（通过容忍一个较低的最优周期服务水平）
    • 安排后备资源以避免顾客永远流失；
    • 为顾客提供替代品来降低库存成本；
  • 降低需求不确定性
    • 提高预测精度：准确市场情报和协作；
    • 快速响应：缩短补货提前期；
    • 延迟：在多产品的环境下，将产品差异化延迟到尽可能接近产品销售的时刻；
    • 定制化采购：选取提前期短但收费较高的供应商作为收费低但是提前期可能较长的供应商的后备；

13.3.1 提高预测精度对利润和库存的影响⚓︎

  • 案例：

    B公司采购一批餐具🍴，每套餐具成本💰c = 100，零售价250，所有餐具未售出再清仓甩卖，残值80美元。如果其需求服从正态分布，均值 = 350，预测误差的标准差 = 150.我们假设，市场调研可以逐步缩小标准差，提高预测精度，经过笔记【20】和笔记【19】推导，可以给出最优订货量和预期库存积压/不足量，以及预期利润。分析其效果。📈【见Excel】

13.3.2 快速响应⚓︎

  • 快速响应(Quick Response)是供应链为了缩短补货提前期而采取对一系列措施。缩短提前期供应链经理可以提高预测精度，从而使得可以更好地匹配供给和需求并提高供应链的盈利能力。我们 关注缩短季节性产品提前期的好处。

  • 案例：

    某百货商场需要进货一批披肩🧣，每条披肩成本40，零售价150，在销售季节结束时会有一家折扣店以每条披肩30的价格收购所有未出售的披肩。14周的销售季节后，所有未售出的披肩都会以这个价格出售给折扣店。 在销售季节开始前，预测需求服从正态分布，均值D=20，标准差15。比较两种订货策略：

    1. 供货提前期超过15周，必须在销售季节前一次性订购满足整个季节的需求的产品；
    2. 供货提前期缩短到6周，在15周的销售季节内可以订两次货📦，一次销售季节开始时下订单，另一次是在销售季节第一周结束时候下订单在第八周开始收货。第二次订货有两种可能，1. 预测标准差没变化；2. 预测标准差降低到3。库存过剩成本10，库存不足成本110。

Note

本季披肩需求 \(= \mu = 14 \times 20 = 280\) 季节需求标准差 \(\sigma = \sqrt{14} \times \sigma_D = 56.1\) 最佳的 \(CSL^{*} = \dfrac{150-40}{150-30} = 0.92\) 根据笔记【20，19】推导的公式，预期利润 \(29767\) ； 预期库存过剩：\(79.8\) 预期库存不足：\(2.14\), \(\times\) 成本，得出不确定下降导致了1033美元的损失。此时总订购358个单位产品。

Note

在观察了第一阶段时间的需求之后，即使预测准确率没有改善，针对剩下7周的销售季节，我们如下结论： 预测需求：\(\mu_7 = 7 \times 20 = 140\) 服务标准差：\(\sigma_7 = \sqrt{7} \times 15 = 39.7\)。 代入最优订货公式 \(= 195\). 此时7周时间的预期利润 \(= 14670\)； 预期库存过剩：\(56.4\)

预期库存不足：\(1.51\)。因此第二个订单周期平均数量是\(195 - 56.4 = 138.6\)，由于第一个阶段的库存也可以用在第二个阶段，因此第一个订单没有库存过剩成本（就算有过剩的，也可以用到下一季节销售而不是残值处理），本季节末的库存为\(56.4\)条披肩。也就是说第二个订单的存在把总订货量控制在\(195 + 138.6 = 333.6\)条，预期库存过剩从\(79.8\)降低到\(56.4\)条。

本季节的利润 \(= 14670 + 56.4 \times 10 + 14670 = 29904\)。

如果我们假设，所有在第一周期缺货的客户都会愿意等待直到第二个季节订单的到来，那么第一季节同样不会存在库存不足的损失。

  • 我们可以总结出：
    • 在相同周期服务水平，在==销售季节内分两次订货的预期总订货总是小于一次订货的预期订货量==，如果允许在观察到一些销售情况后进行后续的订货，企业可以用更少库存提供相同的产品可获得水平；
    • 如果允许在观察到一些销售情况后进行后续订货，那么销售季节结束要处理的平均库存积压要少；
    • 如果允许在销售季节内进行后续订货，那么利润会增加；

Note

如果周预测标准差从\(15\)到\(3\)；此时的预期需求：\(2 \times 70 = 140\)；

第一个\(7\)周期，需求标准差 \(= \sigma_7 = \sqrt{7} \times 15 = 39.7\), 第二个周期需求标准差 \(= 7.9\)。

第一个周期内的预期披肩进货不变，第二个周期内订购的披肩数量为\(151\)。考虑到第一个周期的库存过剩\(56.9\)，那么第二个订单只需要订购\(94.6\)条披肩。同样公式可以计算出：

第二个订单的预期利润 \(= 15254\) ； 库存过剩 \(= 11.3\)； 库存不足 \(= 0.3\)

本季节的净利润 \(= 14670 + 56.4 \times 10 + 15254 = 30488\)。相比之前利润增加了\(721\)美元。由此可见，预测精确率得到了改善，利润增加，减少了过剩。

13.3.3 延迟⚓︎

通过延迟，产品差异化之前的所有活动都要求进行比单个产品预测更为准确的整合预测。延迟使得供应链能更好地匹配供给和需求，尤其是在在线销售领域。如果供应链可以将产品差异化延迟到收到顾客的订单之后，那么就可以实现利润的大幅度增长。其最大的好处来自供给和需求的更好匹配，但是延迟也是有成本的，就是延迟时候的生产成本要高于不延迟的生产成本。

案例：一个针织衫制造公司有两种生产方式： 1. 先编制好再染色【延迟，根据顾客需求来染色，延迟了染色衣服的时间】； 2. 先染色，然后编织【无延迟】，一共有4种颜色。需求独立。

  • 假设每件针织衫的零售价 p = 50，销售季节结束时，会以10的价格清仓处理。方案一：无延迟，制造成本20，方案二，制造成本22。编制制造工艺需要20周的时间，预测针织衫的需求服从正态分布，均值1000，标准差500；在方案一种，公司在销售季开始前20周制定采购政策，分开放置每种颜色的库存；方案二下：提前20周只知道总需求，库存基于四种颜色针织衫的总需求。分析如下。

Note

零售价 \(= 50\)； 制造成本 \(= 20\)； 残值 \(= 10\)； 最优\(CSL = \dfrac{p - c}{p - s} = 0.75\); \(O^* = NORMINV(CSL*, \mu, \sigma) = NORMINV(0.75, 1000, 500) = 1337\); 预期利润 \(23364\)； 预期库存积压： \(412\)； 预期库存不足： \(75\)； 此时四种颜色针织衫的生产总量为 \(4 \times 1337 = 5348\)，带来预期利润 \(= 94576\)，在销售季节结束时平均有 \(4 \times 412 = 1648\) 件，由于缺货，会导致\(75 \times 4 = 300\) 顾客流失。

Note

方案二, 成本22； 最优\(CSL = \dfrac{p -c }{p - s } = 0.70\) 由于每种颜色针织衫需求独立，可以借助式 \(\sigma^{C}_{D} = \sqrt{\mathop{var} (D^C)}\)，计算出 \(\mu_A = 4 \times 1000 = 4000, \sigma_A = \sqrt{4} \times 500 = 1000\)

此时最优产量：\(O_{A} = NORMINV(0.7, \mu O^*_{A}, \sigma O^*_{A}) = NORMINV(0.7,4000,1000) = 4524\)；此时预期利润\(98092\).

计算可得预期库存积压为 \(715\)， 预期库存不足为\(190\)。相比于延迟，预期库存积压从\(1648\)件减少到\(715\)，库存不足从\(300\)减少到\(190\)件。

Tip

如果各种颜色之间的需求是正相关的，那么延迟的好处会降低，以上述式为例，如果没种颜色间的相关系数为0.2或者更高，那么延迟就没有意义；如果产品种类不够多，并且某种产品销量很高，其他种类较低，延迟甚至有可能导致利润降低，因为延迟导致的费用利润上升可能抵消由聚集带来的微弱的好处。如果企业生产很多产品，这些产品的需求无法预测，彼此之间非正相关且需求规模大致相同，那么延迟可以让企业获得更多利润并更好匹配供给和需求。

13.3.4 定制化延迟⚓︎

相比于完全不采用延迟策略或所有产品都采用延迟策略生产相比，定制化延迟可以实现更高的利润。在定制化延迟下，企业会生产在采用没有延迟的成本较低的生产方法下有可能售出的数量。企业生产的是在延迟下需求不确定的部分，对于需求已经确定的部分，延迟对增加预测精度来说作用不大，而==对于需求不确定的部分==，延迟可以==极大地增加预测精度==。

定制化延迟比没有延迟和完全具有延迟都更加具有盈利能力，只是实施起来可能更加复杂。

13.3.5 定制化采购⚓︎

  • 在定制化采购中，企业同时利用两个供应源，其中一个成本较少但是无法很好地应付不确定性，另一个具有应付不确定性的灵活性，但是成本较高。定制化采购，必须让成本较低的供应源必须专注于效率，应当仅用于满足需求的可预测需求部分；灵活的供应源必须专注于响应能力，仅用于满足需求的不确定部分。
  • 例如，本地拥有提前期短的柔性供应源可以成为提前期较长的海外供应商的有效补充，即使本地供应源的费用可能较高。
    • 基于产量的定制化采购
    • 基于产品的定制化采购